重構新商業模式轉型“制造+服務”

找到企業轉型最契合的新商業模式，是每一個希望擁抱“互聯網+”的傳統企業最頭疼的難題。是推倒一切重起爐灶，還是兼收并蓄擁抱自己的原有資產是每一個希望轉型的CEO最糾結的問題。應該說每一個傳統企業要想拋棄多年積累的資產另起爐灶是非常困難的事，如何能夠讓企業“在高速飛行的同時更換引擎實現轉型”，各家都在摸索中。

長虹轉型“制造+服務”實現“長虹+”采取的做法是，圍繞長虹的優勢資源并結合新資源，瞄準下一個機會重構新商業模式。圍繞“人、設備、服務”這三個要素，長虹經過多輪反復推敲，確定了“智慧小區之下的智慧家庭”為長虹轉型“互聯網+”的公司戰略重點。這樣的戰略轉型，長虹首先看到的一個大趨勢是，我們正在從互聯網和移動互聯網時代邁向物聯網時代，這是下一輪產業競爭的焦點，而物聯網的最典型特征是“互聯網”定會與大量的“物理資產、傳統世界”結合重構新的商業形態，而長虹在“設備”和“物理”世界是有巨大優勢的。應該說“物理世界”與“互聯網世界”兩者結合構成物聯網世界給予了傳統企業和互聯網企業同樣的機會，互聯網企業需要從“線上來擁抱線下”，同樣，傳統企業也可以通過“線下走到線上”。其次，長虹新戰略定位“智慧小區下的智慧家庭”之所以被看好，是因為長虹找到的服務場景和服務的痛點，是真實生活、現實社會中的“腫瘤”，是“硬傷”，是大家迫切需要解決的問題。通過解決這些小區和家庭服務的“腫瘤”，能夠順利讓長虹將線下資源走到線上，能夠把長虹的優勢資源和新資源結合起來創造更多、更優的新服務。

應該說找到目標行業的痛點并圍繞解決痛點來建立商業模型是長虹“制造+服務”的商業模型的核心，也是其他傳統產業企業可以向長虹學習的關鍵思路所在。這些年我們看到很多制造企業向“制造+服務”的轉型效果并不理想，之所以很難讓用戶按照傳統企業所設計的路徑走到線上，很關鍵的原因是沒有找到目標市場的真實痛點，所做的服務多半是可有可無的“錦上添花”的服務，所以用戶很難為之所動，目標市場也難以撬動。

“高效聚合新資源”補齊服務短板

如果說長虹轉型讓大家看到的傳統企業“互聯網+”的轉型的第一個啟示是“找行業痛點”，那么長虹轉型中第二個值得大家關注的要點是“高效聚合新資源”。應該說如果僅僅基于今天的長虹資產、長虹的原有資源，長虹是很難解決“小區、家庭”中的種種服務痛點。這些年有大量公司希望來搶灘“智慧家庭”市場，但智慧家庭這個市場依然難以大規模啟動，其中很重要的原因就是沒有能夠“高效聚合社區、家庭服務資源”。“制造的長虹”必須要借助很多的資源才能夠補齊服務的短板，真正變成“制造+服務的長虹”。

長虹“結合新資源”的做法是，搭建一個開放的平臺，讓各種與小區、家庭相關的設備和服務很容易地匯聚進來，快速順利融合，形成設備、服務、數據的“乘法”效應。這其中涉及兩個關鍵問題，其一是技術問題。需要用技術將設備、服務、機構等要素融合的復雜度降低，解決跨設備、跨服務的協同問題。長虹多年的技術積累和技術背景有了用武之地，長虹推出IPP（智能家庭網關）可以解決跨設備、跨服務的聚合問題。幾個小區服務公司負責人曾坦言，事實上很多企業希望擁抱“互聯網+”，但是如何實現“互聯網+”，他們希望有技術背景的公司來把“+”的平臺搭建起來，解決他們的門檻。其二是商業模式問題。服務企業商業模式與制造企業的商業模式完全不同，“制造企業”的商業模式通常由制造企業主導并組織各種資源制造出產品，是有中心的。而“互聯網式”的商業模式，是大家各自平等地貢獻一部分資源，通過開放聚合的方式不斷繁衍出更多的服務，是去中心化。所以長虹在向“長虹+”轉型之后，在“長虹＋”的新商業模式下，各類服務公司與長虹不再是主導與被主導的關系，而是新型合伙人的關系，是多贏和共贏的關系。

長虹正在加速轉型，從其商業路徑和商業模式上看，長虹是有機會在家電企業群中甚至是在互聯網企業中搶先拿到物聯網轉型的“船票”。事實上，在物聯網時代，在“互聯網+物理世界”的這場融合戰爭中，不僅僅是長虹，包括大批的傳統企業也都和互聯網企業站在了同一起跑線上，或是從線上走到線下，或是從線下走到線上，大家都有機會。