（北京大學國家發展研究院教授陳春花）

當前一個重要的話題是外部的環境變化對企業的要求到底是什么？我們如何從過去的足跡中尋找通往未來的答案？我們又該以一種怎樣的信念，去面對撲朔迷離的不確定性？陳春花教授給企業的建議是：

１.建立長期主義的價值觀；

２.從預測判斷轉向不斷進化；

３.致力于不可替代性；

４.從固守邊界到伙伴開放；

５.構建共生態；

６.做好當下即是未來。

如何理解我們所處的環境？

很多時候大家更關心整個宏觀環境，但是互聯網技術打通了宏觀和微觀之間的界限。換個角度說，我們不能只看宏觀環境，還要從微觀的視角去理解宏觀環境本身的一些特征。如果僅看宏觀環境，就會發現今天的宏觀環境其實帶來了更多不確定、更多不可預估的風險，變得更加復雜和多元。如果只以宏觀的角度去看環境，看到的有可能是焦慮、有可能是無所適從、有可能是我們沒有辦法找尋我們自己應該做的事情。

但是互聯網技術同時也使得它跟微觀之間有很大的契合度和相容度，所以我們應該切換角度去看微觀環境。

微觀環境當中，有如下變化：

第一、所有東西都在不斷升級

如果用原有的習慣理解某個行業會顯得比較被動。如果行業變化非常大，這種變化就是一個升級的過程。那么是什么原因導致了這個升級的過程？

原因可以分為兩個維度，一個維度是技術，另一個維度是人們生活質量與需求的變化。當今任何一個領域都處在升級的過程當中，僅用歷史和經驗來看待這個行業就會顯得比較被動。

現今非常多的行業都在進行重新定義，就是因為我們在不斷拓展行業的價值。當一個行業的價值能夠不斷被拓展，那么空間就會不斷地被釋放。所以產品跟服務之間講求的是融合，當兩者不斷融合的時候，空間就會不斷地被調整。

第二、一切都正在轉換為數據

當今世界變化眾多。比如基于數字技術，所有的文本可以轉化成手語，就會幫助3500萬聾啞兒童有機會跟他們的父母和世界直接對話，這就是數據的價值。數據和數字技術，不能被簡單地理解為僅僅是一個數字，它可以讓這個世界變得更加美好。與此同時，其推動商業和歷史進步的速度會超過我們所有人的想象。這就是為什么我們可以利用這種技術，基于數字本身、加上創新與效率的提升來創造價值，讓企業得到巨大的幫助。這將會展現一個非常完整的巨大空間。

第三、大多數的創新都是現有事物的重組

絕大部分新事物的產生都是重組的過程。我們今天新接觸到的很多東西，原本以為它晦澀難懂，但當從更深的一個角度去理解時，卻能很容易接受它，因為這其實是一個非常清晰的動態重組過程。當看到這些清晰的重組過程時，我們就看到了一個全新的世界。所以創新并沒有想象中那么困難，如果愿意認真地理解事物的本質，就很容易回歸到創新的價值。而這些創新的價值就會帶來全新的、更多的機會。

在今天，很多東西是人們很難想象的。例如深度互動在無人駕駛領域的應用。當我們乘坐無人駕駛汽車時只能看到方向盤在轉動，但看不到司機在哪里。它把整個道路系統呈現在顯示屏上，顯示目的地距離你有多遠。未來《交通法》一定會出做出規定，在公共區域不能駕駛汽車。因為必須保證所有的車都是無人駕駛，它才會按照規則行使。所以，深度互動和深度學習是顛覆這個世界很重要的部分，游戲規則真的會發生改變。這種變化意味著整個市場、所有的東西都是可以被調整的。

第五、核心不是分享，而是協同

擁有分享的能力很重要，但同時必須擁有更強大的協同能力。有些企業具有一萬億甚至幾千萬億的市值，能夠擁有這么大的規模，非常重要的原因就是他們能協同更多的要素并將這些要素的價值釋放出來。如果真正能夠協同并釋放出要素的價值，這種大規模的協同和協作就完全不一樣了。當企業有能力提供大規模的合作與協同時，整個行業的空間就會被重新定義。此時，這個行業的發展跟以往相比便發生了變化。

第六、聯接比擁有更重要

聯接比擁有更重要？首先要理解環境是動態的這一基本特征。我們可以用預測的方式去工作，因為環境本來就是動態的。個體在今天幾乎無法成功，不管多強大都必須集合到社會中才有成功的可能。那些真正引領某個領域的企業都非常清楚他們未來的成長來源于廣泛的聯接，而不是自身的發展。如果能夠真正地跟大家融合在一起，無論是迭代還是動態，對企業來講都是機會，發展空間就會變得更大。

第七、顛覆不是從內部出現的

這是一個相對比較殘酷的變化，很多的顛覆都不是發生在內部而是從外部產生。為什么顛覆不能從內部來？原因在于內部自身的阻力太強。當真正的阻力沒有那么強大時，變化就會帶來更多的機會。所以一個好的企業一定是內部自己先顛覆自己，不要等到被外部來顛覆。當內部可以自己顛覆自己的時候，才會有真正的發展機會，如果不肯自己顛覆、自我革命，別人就會來顛覆你。

第八、可量化、可衡量、可程序化的工作都會被機器智能取代

數字化生存和管理重構中，可量化、可衡量、可程序化的工作一定會被機器智能所取代。當今企業所處的環境跟以往不太一樣的是所有的東西都發生了變化。這些改變導致環境對企業的要求也發生了改變。我們不斷推動中國企業管理模式的創新、篩選、遴選和評比，就是想不斷地總結中國企業在面臨接下來的所有競爭當中全新的發展模式到底是什么。但是當我們要求自己做到這一點的時候，企業首先要記住，必須在環境當中找到機會。

按照以上八個角度，機會的空間比我們想象得要大得多，因為它不僅僅來源于我們增長的邏輯，更來源于創新的邏輯。如果把創新跟增長再去做疊加，它更來源于一個我們想象的空間中。

企業如何緩解焦慮，做出明確判斷？

很多企業的焦慮是在于其不能做出明確的判斷。如果要求其向外打開、去做連接共生，就需要企業真正理解自己跟生態伙伴、合作伙伴、員工股東、政府機構之間是一種什么關系。

如何做到這一要求？以下有六點建議：

第一、建立長期主義的價值觀

能夠超越變化的，并不是機會主義者。在面臨眾多的變化時，一定要有一樣始終堅守的東西，這個東西會幫助我們超越這些變化。這就是普世的價值。長期主義就是要堅守一些普世的價值，比如說愛、信任、良知。如何超越變化，就是能不能把生活變得更加美好。

第二、從預測判斷轉向不斷進化

不要預測和判斷，要將對選定方向的不斷預測、不斷判斷的習慣轉向自己不斷地進化。另外一個需要養成的習慣是在應對事情的時候去思考自己需要改進的東西是什么。當養成了這些習慣，一定可以比別人發展得更快。

第三、致力于不可替代性

這個世界是迭代的、顛覆的。面對變化的環境，企業需要致力于自身的不可替代性。如果企業能夠更好地滿足顧客，便很難被外界所顛覆。我們要問自己，我們的公司、我們的產品、我們的價值、我們的服務，是否不可被替代？今天其實比以往更有機會，因為隨著技術的變化和個性化的要求，細分價值所呈現的價值會更加有意義，專業的價值會被呈現得更有意義，細分與專業就會提供給所有人更多的機會。

第四、從固守邊界到伙伴開放

這個時代的特征是平臺化跟云化，最根本的是開放、聯接和協同。這就是從固守邊界到伙伴開放。

第五、構建共生態

戰略上的長久的成功，一定是命運共同體。作為企業，要努力實現共生的概念，讓整體的組織形式能夠真正地集合起來。

第六、做好當下即是未來

做好當下既是未來。把每一天做好、每一步做好、每一點做好，就一定能把未來做好。關注我們自己的腳下，去思考做什么？不做什么？這些都需要有真正的定力。同時，希望企業能夠打開邊界、聯接更多的伙伴，通過共生的空間去獲得持續地成長。

只要能夠向內求得力量、向外獲得共生，就一定會做得更好。(來源：新華網中國管理模式50人+論壇)