在互聯網大行其道的時代，一提及互“聯網+”，眾人往往先入為主，認為互聯網在這一組合中處于優先地位；其他各個傳統行業更是大多主動站出來握住互聯網的手，與它進行深度融合，以創造新的發展生態。

早在20世紀80年代，零庫存的管理方式在日本制造業就已經被廣泛采用，而豐田毫無疑問是這種管理方法最成功的實踐者，它以零庫存為核心的供應鏈體系早就已經運作得相當成熟。像“零庫存模式”這樣看起來非常互聯網化的思維和管理模式，其實真正的源頭就在傳統企業。

由此其實很容易得出一個結論：“互聯網+”并非處處都是互聯網在關系鏈中處于優勢地位，傳統行業的一些管理方法、思維理念，處處啟發著企業的互聯網之路。

既然小米零庫存模式源于傳統企業，那么由此我們還可以推測：小米擅長的饑餓營銷，根本上也來源于傳統行業基因。原因是小米的饑餓營銷與它的零庫存模式是緊緊綁在一起的。如果不是因為擔心手機市場瞬息萬變從而產生大量庫存，小米就不可能采用零庫存模式，既然是零庫存，當然要考慮預售和每批次出貨量等等問題，所謂饑餓營銷自然也就產生了。這么說來，小米的互聯網玩法，其實是外界從表象的誤讀，而非事物的本質。

既然零庫存模式有著極強的傳統基因，那么很顯然，它的應用面也是非常廣泛的。在筆者先后服務的拉夏貝爾、汽服云等企業，零庫存模式幾乎都屬于管理上的“標配”。

拉夏貝爾最著名的就是它的“全直營、全渠道”模式，這一模式與森馬和美邦這些公司的加盟店形式明顯不同。憑借全直營全渠道，拉夏貝爾實現線上線下一體化“同步上新，同款同價，商品共享”，規避線上線下割裂購物弊端，縮短客戶物流交期時間，同時也降低運作成本。但實際上說到底，拉夏貝爾實現這一切的前提，就是共享和降低庫存，它的本質還是“零庫存”思維在起作用。假設沒有電商參與，拉夏貝爾的“全直營、全渠道”模式能夠自主運轉嗎？答案是肯定的。只不過在電商發展的繁盛時期，線上線下的營銷、流量、商品、庫存、支付、會員等全部打通形成無縫對接，所以全渠道電商O2O的“互聯網+”也就這么搭建起來了。

相比之下，汽服云的商業模式在零庫存模式的應用上應該說做得更徹底一些。作為汽車同質配件平臺，汽服云是車主可以享受一站式綜合服務的互聯網生態系統，“一個電商平臺+三個體系+一朵云+N項綜合增值服務”把整個汽車后服務市場同質配件體系路徑都打通了。總結汽服云這一系統的最大的特色之一，就是在降低成本和壓縮汽車配件流通渠道的情況下，實現存貨共享、短鏈高效、掃碼追溯，保證配件產品集約高效供應，提供專業和放心的服務。可以看出，它同樣是零庫存思想的顯著體現。

所以，綜合看來，現在許多人往往把零庫存模式看做是“互聯網+”的直接產物，其實這是認識上的一個誤區。正本清源，互聯網有時候并沒有我們想象中的那么具有超越性，它的很多元素其實還是基于傳統企業的思想發散。

（文·胡 剛 作者為國美控股天津車福網絡科技有限公司執行總裁）