一、項目背景

中國南車集團株洲車輛廠（以下簡稱株輛）是隸屬于中國南方車輛工業集團的大型國家一類企業，南方最大的鐵路貨車生產基地。企業擁有10多項產品填補國內空白，并打入東南亞、非洲、歐洲市場。在中國大動脈上往來奔馳的鐵路貨車中，每四輛貨車就有一輛是中國南車集團株洲車輛廠制造的。工廠占地145萬平方米，在職職工近6000人，2004年銷售收入大約10億元。

隨著鐵路行業改革的迅速深入，鐵路貨車市場正在打破壟斷，進入多元化的競爭格局，由此給長期處于計劃經濟體制下的傳統貨車制造企業形成了巨大的沖擊。為了在新的市場競爭環境中求得生存、發展和騰飛，為了使50余年的老國有企業煥發新的生機和活力，株洲車輛廠從2002年起銳意改革；從2003年8月開始與北京機械工業自動化研究所（以下簡稱北自所）軟件中心開展合作。2004年2月，雙方正式啟動ERP項目。 

二、項目內容

株輛ERP項目包含了管理咨詢和ERP軟件實施兩個組成部分，所涉及的內容全面而深入，是一個復合項目。其中：

（1）管理咨詢從戰略分析開始，全面梳理和優化企業的管理模式和業務流程，包括：供應鏈管理、銷售管理、生產管理、質量管理、技術管理、績效管理、人力資源管理、企業制度和文化體系建設等。并且，根據咨詢方案在實施過程中出現的新問題或相關問題，自動化所提出了具體的可操作性解決方案。

（2）ERP系統采用了RS10/ERP軟件，應用范圍包括：基礎數據管理、庫存管理、采購管理、供應商管理、銷售管理、財務和成本管理、生產計劃組織管理（MDS、MPS、MRP、JIT）、車間任務和作業管理、質量管理、設備管理、人力資源管理、系統管理等子系統。由于貨車生產的流水性特點，在ERP系統的應用中，特別強調了MRP（物料需求計劃）系統與JIT（準時生產）系統的混合應用。 

三、項目特色

（1）項目定位

目前的ERP系統實施往往是以需求分析為起點，并按照系統分析的結果進行的。這種實施模式存在一個前提假設條件，就是除了手工管理條件下產生的“癥結”之外，企業管理基本上是合理的。這種實施模式的益處在于項目初期推進速度快；缺點是信息化成效不顯著，越進入實施后期難度越大，特別是當企業有應用要求較高時，這種“為了信息化而信息化”的應用模式顯然不能夠滿足企業的需要。

有鑒于此，株輛ERP項目在啟動之初，雙方就達成一致意見：ERP項目的實施不僅僅是為了建設企業管理信息化平臺，更重要的是通過管理咨詢和ERP系統的實施，推動企業完成管理革命。合作雙方將株輛ERP項目定位為管理咨詢和ERP軟件實施齊頭并進的復合項目。

（2）項目內容

株輛ERP項目所涉及的內容是非常全面而深入的，涉及企業管理的各個領域。對于這些問題的解決，不能只是頭痛醫頭，腳痛醫腳。因為國有企業的“癥結”往往是錯綜復雜的。形成這些“癥結”的原因往往千頭萬緒，如果不能綜合解決，就很難“根治”。

因此，該項目的實施首先從管理咨詢著手。管理咨詢的實施，是以企業戰略發展要求和現實約束條件為出發點，進行全面分析和綜合診斷，并制定出整體解決方案，強調了人、管理觀念、行為方式、信息化平臺等方面的綜合治理。

本項目的ERP軟件選用了北京自動化所的RS10產品。該產品的功能全面，包括：物流管理、資金流管理、信息流管理等各個子系統。由于是B/S結構，軟件具有非常良好的可重構性，因而可以靈活地響應管理咨詢成果，使管理咨詢和ERP軟件實施的內容能夠充分結合在一起。本項目不僅通過咨詢對企業進行了流程優化，更通過RS10系統為企業優化流程提供軟件載體，使企業的管理水平得到全面實質性地提升。

在軟件系統的實施中，北京自動化研究所不僅為株洲車輛廠提供了物流、財務、物料需求計劃等系統模塊和解決方案，更針對株洲車輛廠特殊的流水線與批量輪番混合生產的模式特點，提出了MRP和JIT 相結合的解決方案。在株輛總裝分廠、臺車分廠采用拉式生產（JIT），在備料分廠采用推式生產的方式，并以MRP將二者緊密結合起來，良好地解決了流水線生產和批量輪番生產并存的生產管理模式。隨著RS10系統在株洲車輛廠的逐步應用，株輛的車間在制品明顯減少，生產缺料現象基本不再出現，生產有了更強的計劃性和有序性。

（3）組織特色

從2003年5月份起，企業從全廠范圍內抽調了14名年富力強的中層干部和骨干員工，成立了ERP小組。這14名員工來自全廠9個部門和車間，形成了以管理為核心而不是以信息技術為核心的ERP小組。

在項目啟動之前，企業組織ERP小組進行了一個半月的脫產管理培訓；在此基礎上，又組織ERP小組全面了解企業情況和關鍵性問題，使ERP小組能夠打破各自的部門壁壘和工作局限，從企業發展的高度看待現實的管理問題。 

（4）實施特色

該項目的實施原則是：制定“徹底再造”的解決方案；制定“逐步實施、并行推進”的實施計劃。

這樣做，既保證了方案的先進性與完整性，同時，又使實施的風險降到是最低。

例如，在達到管理咨詢的第一個里程碑之后，即《管理模式與業務流程重組方案》得到企業的認可后，管理咨詢和ERP軟件實施就進入了并行推進、逐步實施的階段。

在這一階段，管理咨詢顧問組、ERP軟件實施顧問組與企業方的ERP小組、各流程實施小組及ERP技術支持小組一起工作。根據推進過程中出現的問題，隨時提出解決方案，保證了咨詢方案的正確和快速實施。

在項目風險的把握上，從宏觀上，要“逐步實施”，減少改革對企業的過度震蕩和對員工的過度壓力，從而使改革方案更易于被大家接受和實施。另一方面，在具體操作層面，大膽采用了“跨越式”實施模式。例如，在實施各子系統時，每上線一個子系統，就甩掉相關的手工帳，從而徹底地消除了手工管理條件下的工作慣性，保證了系統能夠迅速上線、快速應用、快捷見效。而在傳統的實施模式中，系統上線運行后，手工賬（或報表單據）與系統帳（或報表單據）往往要并行工作相當長的時間，也因此為“倒退”留下了隱患。

四、項目實施過程

第一階段，初步管理咨詢階段。從2003年8月起，雙方開始進入初步管理咨詢階段，經過雙方持續不斷地深入分析和研討，對ERP項目的實施方案有了比較明確的定位。在此基礎上，株洲車輛廠更堅信了北京機械工業自動化研究所的管理經驗、服務水平和綜合實力，從而雙方達成了長期的合作協議。

第二階段，管理模式和業務流程重組（管理咨詢的第一個里程碑）階段。2004年2月，ERP項目正式啟動，開始進入第二階段。

項目組從管理模式和業務流程優化開始，全面梳理企業核心管理模式和關鍵業務流程，并以生產管理、銷售管理、質量管理和技術管理作為四大核心領域進行了全面優化。與此同時，ERP軟件實施組開始著手進行基礎數據準備。

自動化所通過對株洲車輛廠的全面調研，深入剖析，提交了企業《管理模式和業務流程優化方案》，株輛廠對方案中提到的問題和方案表示了極大的滿意，第一個里程碑自此樹立，項目開始進入第三階段。

第三階段，管理咨詢和ERP軟件系統并行深入推進階段。

項目進入第三階段，一方面，管理咨詢組推出繼《管理模式和業務流程優化方案》之后更為細化的《組織結構和定崗定員優化方案》和更為具體的業務流程優化方案，并著手開始逐步實施；另一方面，根據第一階段管理模式和業務流程優化成果，開始進行RS10系統的初步實施（庫存系統、采購系統、銷售系統和財務總賬系統），為全面信息化打下了堅實的基礎。

隨后，管理咨詢組推出了《績效管理優化方案》和《薪酬管理優化方案》，將ERP系統實施、企業管理改革和人力資源的激勵結合起來綜合治理。同時，軟件實施組進入攻堅階段， MRP和JIT混合生產管理系統及車間管理系統開始全面實施。質量管理及設備管理等深層次業務系統也逐步得到了實施應用。

第四階段，企業深入應用階段。在完成第三個階段的工作后，進入第四個階段，即深入應用階段。項目組從企業規章制度和文化方面，全面梳理企業各項管理流程，包括審批權限和工作規范等的設計。另一方面，根據企業的管理需求，進行個性化設計，提高企業信息化管理應用水平和管理水平。

五、項目管理過程

株輛ERP項目在實施之初，就對項目本身的時間管理、成本管理、人力資源管理、溝通管理等方面進行了貫穿項目生命周期的規劃。在實施過程中，雙方始終遵守項目管理的相關約定，從而保證了項目管理的順暢和高效。

例如：在項目啟動階段，就設定了項目實施目標、各階段的劃分和里程碑標志、實施進度、交付內容、職責劃分、所需資源（成本）、質量控制點和風險控制方法等。同時，還制定了培訓計劃、溝通渠道、人力資源管理（職責分工）、流程管理、項目評估方法等。

六、項目成效

通過項目的實施，企業面貌煥然一新，執行力得到了空前的增強，流程順暢，權責對等，工作效率和效果大為提高。

通過ERP項目的實施，株輛在公司內部建立了暢通的數據流通渠道和高效率的業務流程，實現了各部門數據的無縫連接，這樣一方面能保證公司數據在流動過程中的透明性、完整性和及時性，另外更重要的一方面是數據在流動過程中，也實現了對數據的監督和平衡管理，通過系統控制點的把握大大健全了公司的內部管理制度，提高了公司的管理水平。

系統實現了對倉庫庫存的及時分析（包括庫存結構、庫存的資金占有量），增強了生產的平衡能力，降低物料儲備和物料消耗，減少車間存貨的流轉數量，縮短了生產周期。

在信息化實施過程中進行了大量的信息技術、業務操作培訓、考核，范圍涉及企業絕大多數員工，使大家對信息化的管理思想、管理理念有了更深層次的認識，觀念也發生了極大的變化，如以前的庫管員就是看守、搬運物資，現在他們學會借助用信息系統去發現、分析問題，由物資保管員轉變為物資管理員等等。

七、項目意義

得益于株洲車輛廠和北京自動化所雙方的深入了解和充分共識，此項目中應用了管理咨詢和ERP軟件實施并行的模式，并取得了巨大的成效。這種成功一方面幫助株洲車輛廠實現了管理的騰飛，另一方面對于傳統國有制造企業如何面對管理咨詢和ERP實施也提供了良好的借鑒。

歷史性的機制原因決定了國有企業在實施管理咨詢和ERP時的艱巨與復雜，往往囿于種種“苦衷”，一些在開始階段意氣風發的咨詢和ERP項目，到頭來常常虎頭蛇尾，不了了之。管理咨詢和ERP的結合是幫助企業推動管理變革的“東風”。借助這股“東風”，能夠促進企業根除大多數管理積弊，從而更輕松和自信地迎接市場競爭。