隨著近期SAP注資東軟后的急功近利，用友ERP普及風暴和標準行業個性化成功模式的大規模鋪開，金蝶由于業績壓力而瘋狂搶占市場客戶，微軟注資浪潮開拓中國軟件中小企業市場，甲骨文以“前所未有的力度”拓展中國低端市場，加之眾多為生存而拼搏的軟件廠商摻和，如今包括高端應用在內的ERP市場已變為一潭混水，不僅讓慎之又慎的企業選擇時無從下手，諸多ERP廠商也被這股市場漩流沖暈了頭腦，開始變得不理智起來。 

ERP市場：烽火連天 

2005年下半年以來，隨著國內ERP軟件和企業管理的日益成熟，上千萬的非壟斷獨立企業ERP項目銳減。而正是這個層面的項目，變成了國內外ERP廠商你爭我奪的最激烈陣地。 

從市場定位和產品來看:高端產品壓向中低端應用 

SAP注資后的東軟今年發布最新5.0版本，市場策略和價格也做了相應調整，對ERP項目“抓大不放小”，目標更多地鎖定在中小企業市場上。用友自今年初開始，也對其NC產品線做了清晰定位，以集團和行業應用為重點，目標鎖定在大型集團企業集中管理和煙草、金融、建筑、房地產、冶金等行業。金蝶的EAS結合BOS平臺應用，也開始大規模向中型企業應用降落。 

“千萬投資”已不再是SAP的代名詞，“貴族消費”也不再是用友NC的代名詞，“急于出嫁”是金蝶EAS急于在中國樹立樣板與對手抗衡的現實情況。以上三家，加之微軟選擇浪潮作為自己進攻中國ERP市場同盟軍，國際巨頭紛紛把目光聚焦到中國中小企業軟件市場這塊巨大的蛋糕上，使得這個區間的市場變得撲朔迷離起來。 

從行為和價格來看:大型ERP項目價格中小化 

從各廠商對部分ERP項目的反應來看，大家都把自己潛在用戶的規模、應用、地區進一步“下放”。以前500萬元以下的項目基本看不到SAP的身影，現在只要項目規模達到300萬元甚至更低，他們的顧問就會出面。 

從市場上來看，大多數中型制造企業的ERP項目，如果包括生產、計劃、物料、銷售、采購、財務、成本等系統，國外的系統在700萬～2000萬元不等，國內的系統在200萬～1000萬元不等。而從今年實施的眾多項目情況看，信息化內容沒有減少，目標沒有降低，更多的項目投資只是聚焦在200萬～500萬元之間。價格無序競爭給企業信息化所帶來的項目風險將由企業埋單。 

ERP選型：處處陷阱 

面對廠商一涌而上的招標，企業稍有不慎，就會掉進ERP處處密布的陷阱。 

陷阱一：需求實現 

不同行業的ERP系統很難有可比性，甚至同行業不同企業的需求和目標也不一樣。在招標過程中，很多廠商為了爭取項目，經常承諾對標書中的需求內容“全部滿足”，不管現有產品是否經過客戶驗證，能否開發出來，也沒有提供產品功能匹配或針對性開發方案。特別是諸多廠商又推出了所謂“平臺化”產品，讓企業感覺好像把項目交給任意的軟件廠商都能“完全滿足”需求。再受廠商低價策略和傳統設備工程項目招標的慣性影響，對企業的選型標準是很大的沖擊。“拿下單來再說”是部分軟件廠商的心理，而拿下單來以后的事情，國內有很多案例，損失的都是企業。 

陷阱二：軟件許可 

軟件現有兩種許可授權方式，一是按“授權用戶數”，即系統中要有多少操作員用戶使用限制，大部分是法律限制而非技術限制；二是按“實際登錄并發用戶數”，即對系統某一模塊同時多少人在線控制，對系統中操作員用戶不予限制，這是技術上的限制。陷阱常出現在以“實際授權用戶”為軟件許可方式的產品中。部分軟件廠商在很多項目里不以實際需要許可數報價，而是象征性地給上幾個用戶數，其他承諾可以免費使用。低價取勝后，再找企業調查實際許可，以法律文件形式要求企業按實際發生許可交費。好像買了十臺電腦，只買了一個操作系統，那就只有一臺是正版，其他算是盜版，如果哪天想查你，肯定沒跑！ 

陷阱三：實施費用 

目前ERP市場的報價五花八門：有的按軟件比例報價，有的按人天報價，有的按人月、人年報價，有的報總價。現在很多的高端ERP項目報價出現超低價，甚至連實施顧問的人工成本都不夠。廠商肯定不會明知道賠錢還要做。這樣就只有通過以下辦法來降低實施成本：削減需求控制業務系統應用部門以縮小項目范圍，限制業務實施目標和效果以降低項目質量，本來要投入七八個人的項目，啟動后只去三四個人以減少顧問數量，把經驗豐富的顧問換成經驗相對少些的顧問以降低顧問質量等等。這對企業ERP項目的實施成功是致命的打擊。 

陷阱四：快速實施 

ERP項目實施至少要包括以下階段：項目準備與啟動、業務流程調研分析與優化、業務流程設計與確定、軟件功能匹配及開發需求、軟件參數和流程配置、用戶培訓、系統上線等，是一個將現有業務抽取、分析、優化、固化、應用的過程。一個大中型ERP項目的實施，光生產、物流、財務系統就要8～20個月，這期間的業務調研優化和設計就要花去一半時間。就算是中小型企業ERP財務、業務多部門集成應用，最少也需要三個月完成系統交付。而現在有很多廠商號稱“一兩個月”、“兩三周”就能完成大規模多部門應用的ERP建設，算是笑話。ERP實施過程的重點是對企業流程的分析而不是軟件的配置開發，大型ERP招標時相信能夠快速交付的企業，肯定要交足學費。 

企業選型：理智最為關鍵 

針對如此的市場局面和紛爭格局，企業在ERP選型時該如何做出理智、務實的選型決策呢？ 

分析需求，明確目標和實施范圍 

企業進行信息化建設，最重要的就是分析企業的實際情況和管理現狀，有針對性地提出企業信息化的實施目標和實施范圍。對目前大多數企業來講，借助信息技術提升基礎管理，堵塞管理漏洞并加強業務運作的規范性，向基礎管理要效益是比較適合的。企業信息化經歷了部門信息化、業務財務運作一體化、生產銷售一體化、過程控制一體化和決策一體化的幾個階段，這些是循序漸進的過程。企業在做信息化規劃時，一定要明確借助信息化解決的管理瓶頸問題、需要系統應用的業務范圍和部門范圍，明確具體的信息化應用需求和目標。 

借鑒同行業信息化經驗 

經過多年的信息化建設，國內大部分行業已經過了摸著石頭過河的階段，大部分行業ERP應用已有相對成熟的應用案例。同行業企業信息化建設的規劃、實施經驗、階段成果、項目實施過程中的可能性風險以及必要的防范措施對準備上馬ERP項目的企業來講，是筆寶貴的財富，值得借鑒。通過深入考察不僅可以了解其他企業建設的情況，還能夠對本企業信息化所要解決的主要問題、要達到的預定目標做適當修正。與此同時，還可以通過考察驗證主要供應商的同行業業績建設經驗，作為選擇軟件廠商的重要依據之一，避免成為某些軟件廠商的試驗田。 

展現軟件產品必要的業務流程 

ERP在國內已發展多年，大部分企業都定位于“成熟套裝軟件＋個性化定制開發”的路線。在這種情況下，根據企業管理特點和建設目標，個性化的開發是必要的，但成熟軟件與開發的比例越大，項目風險越小。對于某些重點行業，如機械、電子、冶金、汽配、化工等行業，許多軟件廠商已經形成了一定的行業解決方案。這些行業解決方案不僅滿足了企業標準應用，也對行業化應用進行了提取和升華，基本能夠滿足某一行業的個性化應用要求。本企業獨有的管理特點可以靠基于平臺的二次開發或代碼級二次開發完成。如此講來，企業在選型時，已經具備了對軟件廠商成熟軟件系統的交流條件，企業ERP選型如果能夠有成熟的行業化方案滿足應用，就盡可能不要走“平臺化定制開發”的路線，特別是當這家軟件廠商沒有在同行業實施成功過，風險就會更大。通過軟件產品必要的業務流程展示來驗證軟件廠商對企業所在行業的理解程度和軟件在同行業應用的成熟度，將盡可能地避免企業信息化建設的產品風險和個性化開發風險。 

明確實施主體和實施團隊 

明確的需求和目標、有多家成功應用的樣板客戶、一套成熟的軟件產品，若不是由適當的人來實施，其結果會大相徑庭。企業在選型時，要關注實施項目的主體，一定要爭取公司總部集團級、原廠級的咨詢實施服務。一部分軟件廠商在項目實施時，要么安排當地的分公司渠道代理體系，要么安排廠商的外圍咨詢實施伙伴，要么臨時組織一個聯合團隊，總之這種方式不能保證實施團隊在行業經驗上、項目組穩定性上、產品掌握程度上、開發支持度和響應及時度上的綜合保障。這些問題只有在項目實施啟動后才會凸顯，而這時企業為給自己的決策“打圓場”，不得已逆來順受委曲求全，項目風險可想而知。所以，一定要對軟件廠商的實施主體和實施團隊進行必要的審核，對進入項目組的主要骨干人員進行挑選、確認，保證主要人員的行業經驗及項目規劃控制能力，甚至可以把這些主要人員簽到合同中。 

確定合理的項目預算 

企業都想花最少的錢，辦最多的事。上ERP卻不一樣。ERP是件“花多少錢，就能辦多少事兒”的工作。企業上ERP既要避免大手筆投入不計成本，也不能過于計較成本而影響項目的質量和工期，更不能認為哪家軟件廠商都能干，只是壓價格。ERP合理的項目預算要考慮以下幾個方面：一是基于一定項目范圍和項目目標的需求，即要干什么；二是具體的實施規劃和實施策略，即怎么干；三是走什么樣的產品技術路線，采用高端、中端還是低端的軟件產品，即拿什么干；四是找什么樣的軟件公司和什么樣的實施顧問來干，既誰來干；五是企業需要組成什么樣的組織結構，需要有什么樣的制度和激勵措施來保障，即誰來一起干。對這五個問題企業一定要通過調研、考察分析而確定。ERP項目的建設是個投資行為，要根據企業的信息化戰略制定合理的、長期的信息化預算。ERP的初期選型更應該以總體目標和相關的選型標準來確定供應。要知道，ERP根本不適用于“最低價中標”的游戲規則。 

大大小小企業成功借助信息化提升管理水平和競爭力的事實已經證明，“上ERP找死”的歷史階段已經過去。日益激烈的市場競爭使得“不上ERP等死”成為諸多企業的共識。ERP進入了硝煙四起的紛爭時代，對企業用戶來講，軟件廠商的同行業樣板客戶、成熟應用十家以上的行業產品、具有豐富的行業經驗和穩定的實施團隊，一個都不能少！