按照甲骨文創始人兼CEO拉里?埃里森給全球企業級應用軟件業提出的“殘酷”命題：只有大而全的軟件公司才能生存于未來。要讓無論在資本實力還是在商業資源上都相對弱小的國產ERP廠商們接受這一命題，無異于是一場推倒重來式的革命 

如果描述一下2006年國產ERP供應商的狀況，恐怕只能用一個詞形容――觸目驚心。 

“全世界ERP供應商大約70~80家，中國宣稱自己為ERP供應商的公司超過1000家。”神州數碼管理系統有限公司(下稱“DCMS”)華南區總經理劉傳信透露這樣一組數字。 

眾多魚龍混雜、一哄而上的國產ERP已經把ERP的概念泛化、模糊化、偽命題化。“ERP該是需要正本清源的時候了。” DCMS副總經理李建東告訴記者。 
“再堅持一下，很多的小ERP供應商就會死掉一大批”、“ERP亟待清理門戶”，國內主流ERP供應商的大佬們也在不同場合宣講。 

國產ERP究竟怎么啦？為什么高端ERP鮮有國產品牌？國產ERP出路何在？ 

集體困局 

2005年初，楊春在新加坡遭遇了他自稱為“最受打擊的一次挫折”。 

作為金算盤的董事長兼總裁，那段時間楊春一直忙于與一些基金公司和投資銀行的人士接觸，張羅著金算盤在新加坡上市的事情。但投行給金算盤的估價遠遠低于楊春的心理底線，當他表達不解時，對方告訴他：“傳統ERP的模式已經不值錢了。” 

與楊春遭遇類似的還有石鐘韶，這位杭州新中大的掌門人曾一度率領公司在市場上意氣風發，但在2004年確定上市無望之后，這家公司開始了“節衣縮食”的日子。 

就在兩人為上市不成嗟嘆不已的時候，2005年11月，速達軟件董事局主席岑安濱在宣布速達從中國香港創業板退市。他給出的理由是：速達在中國香港創業板難以體現其真實價值。 

這樣一片哀鴻，與用友2001年憑借ERP概念在國內A股上市所創下的64倍市盈率、募集資金凈額近9億元人民幣相比，恍如隔世。 
國產ERP廠商究竟怎么啦？為什么會走到今天這一步？ 

“國內的ERP廠商首先要有勇氣承認第一個既定事實：自己的現有客戶很大程度上就是靠中國特有的會計制度取得的。在未來可以預見的時間內，中國企業應用軟件市場上，財務管理軟件仍將是主角。”用友在線事業部副總經理徐小健一針見血地指出。 
中國的ERP廠商源于財務軟件，財務軟件偏重于企業的內部管理，中國的ERP延續這一優勢，市場主要集中在局限企業內部資源管理的中小企業。如用友、金蝶、金算盤等其前身幾乎毫不例外地來自財務軟件。 

正是源于這一出身，急于泛化ERP概念掛羊頭賣狗肉的國產廠商，樂于把所有的管理軟件都模糊化籠統地套上了ERP的帽子。 
“這是拜媒體所賜。”李建東不無調侃地說。廠商的炒作，媒體的推波助瀾，使得ERP成了管理軟件的代名詞，進而也成了“唐僧肉”，人人都想借它揩一把油。結果使得ERP成為一個偽命題。 

此時，一場新的變化也正在形成。相對于大型企業完善的銷售網絡來說，中小企業缺乏貿易渠道，如何“將產品賣出去”要比內部管理更重要。現在的事實卻是，眾多的中小企業在外部面臨一體化的挑戰，而在內部則面臨綜合業務可管理性挑戰，橫向的行業競爭也在不斷加劇。

“傳統的ERP不能適應外部形勢的變化。”楊春說。 不能對企業向外擴張進行有力支撐，面對供應鏈企業之間的信息化，傳統ERP顯得束手無策，也讓其價值開始萎縮。這也使得概念的空洞化和實施走樣的ERP成為資本市場無情的嘲弄對象。 

高端化之痛 

更嚴峻的是，缺乏在高端市場核心競爭力甚至可能波及到本土廠商們認為具備天然優勢的中小企業市場。 

一位在美國硅谷工作多年的產品經理曾經對中國的產品及品牌戰略發出如此疑慮：“如果結構生態不能走向高端，低端也被人家拿走了，在這個時候，國家品牌的成長就成為一句空話。中國就將被更多的本土味道十足的‘洋品牌’所占據，這就是我們面臨的危險。” 
對包括用友、金蝶在內的本土ERP廠商們而言，“高端突破”已經成為“過去的一次機會”。 
早在2002年，用友就推出了其面向大型集團企業的高端產品NC，金蝶也于2003年發布了針對高端市場的EAS產品。但此后幾年卻遲遲難以突破，而在用友2006年的營收比重中，高端產品上半年同比下降了8個百分點。 

“幾年前，高端ERP市場上幾乎沒有一家本土廠商有能力提供適合集團企業的大型ERP系統。”DCMS總經理李紹遠一語驚人。 

由于許多本土ERP廠商起步于財務軟件研發，并且在后續向ERP領域拓展的過程中繼續采用以財務為原點的擴散式產品結構，結果導致了本土ERP產品普遍存在可以滿足中小企業相對簡單的公司體系和運作流程，卻對流通和生產管理要求復雜的大型企業應對乏力。 

這種多年來積累的弊端直接影響了本土ERP廠商拓展高端市場，多年來形成定勢的模式如今已然難以改變，從而形成了本土ERP廠商在產品架構上的惡性循環。 

李建東認為，相比之下，從最初就確立以制造為核心的應用方向來抓住ERP的本源，而不是將財務、人力資源、進銷存軟件進行簡單集合，最終形成針對大型集團企業的ERP應用模式不同，或許是一條更現實的路。 

這是一個艱難的尋找過程。 正如某分析師所言：“規避高端競爭不是辦法，這是本土廠商成長并最終長大的必然經歷。” 

聯姻國際資本 

讓國內ERP軟件公司措手不及的還有席卷全球的SOA(面向服務架構)浪潮。 

在這一潮流影響下，軟件平臺化的趨勢已不可避免，而這將對整個國內企業應用軟件業帶來更大范圍的整合沖擊。 

2006年初，王文京帶隊去SAP公司的老家歐洲考察，這一次他重點考察的對象是SAGE公司。這家專注于為成長型企業提供全線管理解決方案的軟件公司過去兩年在

球軟件業的位置急速躥升，據稱已經成為全球第四大管理軟件廠商。 
讓王文京饒有興趣的是其全線管理軟件的運作模式，在用友目前的產品結構中，本質上仍處于單一的應用層面，高端產品一直乏善可陳，中間件平臺開發一直是其一大短板。 

歐洲之行讓王文京深感SOA所帶來的變革不可避免。在2006年9月的用友用戶大會上，王文京高調宣布，用友將在2007年推出完全基于SOA的U9產品，并號稱這將是業內第一款真正SOA層面上的產品。而在不少用友人士及其競爭對手看來，U9這一產品將是這家國內最大的應用軟件公司未來的根本生命線之一。 
甲骨文在2004年收購仁科的案例成了軟件業的標志性事件，以大手筆收購為特征的軟件業越來越表現出兩極分化的局勢：做全線覆蓋的復合型廠商，還是固守單一和專注？ 

按照甲骨文創始人兼CEO拉里?埃里森給全球企業級應用軟件業提出的“殘酷”命題：只有大而全的軟件公司才能生存于未來。要讓無論在資本實力還是在商業資源上都相對弱小的國產ERP廠商們接受這一命題，無異于是一場推倒重來式的革命。 

于是，外界產業資本的介入開始有了邏輯基點。在東軟、浪潮以及中軟等公司已陸續邁出與外資合作的實質性步伐之后，眼前的狀況竟像是到了一種兩廂情愿的局面：外資軟件欲借機重新布局國內市場，而國內企業希望能借助外來資本力量，彌補從資金到技術直至國際化的一系列短板。 
據高盛中國區一位負責國內公司海外IPO的咨詢顧問告訴記者，目前高盛也非常關注軟件領域的跨國并購業務，有專門的團隊在跟這些項目。這些“資本掮客”很大程度上充當了“跨國軟件公司收購中國ERP公司”的幕后推手。 

2006年5月，東軟集團以1000萬歐元和2%的股份為代價，與SAP宣布結成戰略合作伙伴關系，共同拓展中國管理軟件市場，正式進軍ERP市場。 
與此同時，浪潮集團總裁孫丕恕(孫丕恕博客,孫丕恕新聞,孫丕恕說吧)在美國西雅圖參加微軟全球CEO峰會期間，第二次去比爾?蓋茨在美國的家里吃了晚飯。也就是在那時，微軟去年宣布的要給浪潮投資的2億元人民幣全部到位，微軟同時還得到了浪潮集團旗下香港上市公司浪潮國際30%的股權。 
浪潮在去年11月推出了通用業務平臺GSP，這是一套面向大中型企業的管理需求、以業務為導向、基于微軟.NET技術和開放技術標準建立的軟件平臺方案。現在，浪潮ERP全系列產品都構架于GSP之上。 

“我們會關注同行企業的動向，但國際廠商與本地企業的合作幾年來一直就有，合作結果到底怎樣還要看合作后企業的運作。”王文京堅持認為。事實上，用友也在與微軟談合作。 

這一場環境變化所帶來的挑戰已經讓一些中小ERP廠商無所適從。 

2006年7月底，一直號稱在國內ERP市場排名第三的金算盤軟件有限公司推出了“全程電子商務平臺”，楊春在經過一段時間的“苦苦思考”之后，認為金算盤在原有的ERP道路上走下去“必定死路一條”。 

與楊春類似的是，在退出香港創業板之后，岑安濱曾表示，公司將在互聯網應用上擴展深度，全面向互聯網轉型，采取在線租賃模式，每戶一天一元錢。 

而在更早些時候的2006年5月，新中大也表達了決絕的態度――徹底放棄其賴以起家的中小企業市場，進行戰略收縮，轉向高端市場。 

于是，在這一過程中，1998年以來國內企業應用軟件陣營最重大的一次分野開始形成。徐少春堅持認為，國產ERP陣營中最后可能只剩下金蝶和用友這兩家獨立軟件公司，而在這一臨界點上，曾經的跟隨者們已經開始逐個出局。