在經濟新常態背景下，面對需求疲軟、行業競爭等一系列壓力與挑戰，四川長虹電子控股集團有限公司搶抓四川省系統推進全面創新改革試驗的歷史機遇，以國企改革為出路，以產業轉型為動力，堅持改革創新、轉型發展，調整優化了產業布局，推動了企業提質增效，激發了企業創新活力，其成功經驗對國企改革創新具有良好的借鑒價值。

一、改革背景

近年來，全球經濟持續低迷，外需不足，內需不旺，實體經濟發展面臨巨大壓力。作為家電企業，還是老牌國有企業，長虹地處我國西部內陸，產業配套環境難以同沿海地區相提并論，對高端人才的吸引力正逐漸減弱，既要面對三星、海爾、海信、格力、美的等傳統家電巨頭的激烈競爭，更要面對諸多互聯網品牌的蜂擁跨界競爭，企業的體制機制還存在市場主體地位尚未真正確立、現代企業制度不夠完善、國有資本運行效率不夠高等等問題，再加上激烈的市場競爭和企業體制機制改革不到位，使負重前行的長虹面臨巨大挑戰和壓力。

受匯兌損益、節能補貼返還等因素影響及制約，2015年公司規模雖突破千億、但凈利潤虧損，“量增質降”是企業亟待解決的問題。2016年，長虹公司積極推進改革轉型，不但進一步鞏固了千億臺階，經營指標得到明顯改善，集團銷售規模同比增長3.2%，利潤總額達18億，實現了規模利潤雙增長，化“量增質降”為“良性增長”。

二、主要做法

（一）示范立方向，改革趟新路

2014年，四川省委、省政府將長虹作為全省國企改革試點，并對長虹綜合改革方案作出批復，希望通過改革試點，努力摸索一條加快轉型升級、推動企業發展的國企改革新模式和新路子來，為全省國企改革形成示范。長虹公司以此為契機，主要通過推進管理、經營和資源分配改革三條途徑，內外結合，大力破除束縛企業發展的體制機制痼疾，釋放企業經營活力，為公司業績增長提供了重要保障。

管理改革方面，對高級經理層職位啟用市場競聘、契約管理機制；推進母公司平臺機構改革轉型，整合搭建了技術、資金、投資、供應鏈、海外等五大經營平臺。

經營改革方面，建立了母公司責任清單和子公司負面清單制度；進一步健全激勵機制，確立了“KPI管工資、利潤增長管分享、行業地位管提拔”的原則思路；剛性落實績效管理，對因經營管理業績不佳的相關業務單元負責人實施免職、降職、降薪處理。

資源分配改革方面，按“誰受益、誰承擔”及市場化定價原則推進投資、授信等資源分配改革，總部平臺費用同比大幅減少。

（二）創新出成果，轉型更發力

2016年，長虹智能終端產品陣列進一步完善與升級，重磅發布了第三代人工智能電視、溫區自由定制的物聯網冰箱以及用戶自由定制的智慧空氣管家等產品，取得良好市場反響。在業內率先發布全球首個物聯運營支撐平臺（UP平臺），確立了以大數據運營為基礎的“物+聯”驅動模式；公司企業信息化管理等案例入選清華大學MBA教案；持續推動智能制造、智能研發、智能交易三大平臺建設；成立了智能制造服務公司，面向內外市場提供智能制造整體解決方案。深耕智能服務市場，拓展用戶及數據獲取的新通路，智慧物業、生鮮電商、智慧教育、智慧醫療、高端家政等新產業、新業務快速發展。

長虹國家企業技術中心

（三）布局更合理，條條出新招

增量培育。制訂《新產業培育管理辦法》，對新產業孵化工作形成制度指引；整合內部資源成立產業孵化工作決策團隊；聚焦五大新興產業領域，深入開展產業機會研究和重點項目試點等工作。

產業瘦身。對控股集團及下屬各層級公司進行分類清理與優化；完成照明公司重組轉型，實現后勤服務和生產保障業務整合，實施了裝備制造、虹發科技、工程技術中心智能制造等業務整合。

借力發展。與華為簽訂戰略合作協議及合作項目備忘錄，圍繞“智慧城市”領域開展深度合作；與小米在風扇、空調、零部件等多個領域進行合作；與專業投資機構相繼聯合設立基金，積極關注內外投資并購機會；有力推動資產證券化。

控制風險。成立專業組織和團隊對主要貨幣匯率走勢進行實時跟蹤、分析和預警，采取了鎖定結算匯率、購買金融衍生品對沖等有效舉措。針對公司日常經營風險，發布了《公司經營風險管理指導手冊》，搭建了經營風險管理體系框架。

（四）軍民雙融合，技術多轉化/移

成立了振興軍工委員會，從戰略和資源上強化對軍工產業的指導和扶持；對涉及產業轉型升級、歷史遺留問題、體制機制、軍民融合、核心關鍵技術研發等31個重點項目，由公司組建項目組來推進。

同時，推動設立了綿陽市軍民融合成果轉化基金，并積極對接省軍民融合發展基金，聯合綿陽市探索設立中國（綿陽）科技城軍民科技協同創新平臺，大力推進軍民技術雙向轉移和轉化應用。加快建設軍民融合產業示范園，軍民融合重大項目以及軍工集團重點項目順利推進，部分已取得階段性成果。

（五）“進、退”兩相宜，“并、轉”合同舉

長虹在新一輪改革中，以“進、退、并、轉”為抓手，做好產業布局的加減法，推動調整結構，實現提質增效。

“進”，做好“加法”，形成推動企業發展的新增量。長虹加快推進智能戰略落地，逐步進入“互聯網+”新產業，涉及醫療、教育等領域，發展先進性制造，并向現代服務業轉型。

“退”，做好“減法”，清理低效資產，實現規模“減脂”。目前，已對長虹控股集團及下屬各層級公司按股權投資類型進行分類清理與優化，推進了長虹照明業務、欣銳公司、印制板業務、后勤服務和生產保障業務整合，推進萬道網絡等殼公司清理。

“并”，充分利用資本市場，加快企業金融創新和整合。與申萬宏源成立“申萬長虹”基金，重點關注全球大的并購機會，主要在智能制造、家電、多媒體等領域進行項目和產業鏈的梳理；與富海成立“富海長虹”基金，關注更多國際化的、科技型的大型項目；“虹云基金”通過整合內部創新項目、新興創新企業和項目管理團隊，目前累計入庫項目100余個。同時，長虹公司也積極拓展自身融資能力，長虹旗下中科美菱、民生物流、新能源三家公司已順利實現在新三板掛牌。

“轉”，搶抓“一帶一路”重大戰略機遇，秉承“產品走出去、品牌走出去、資本走出去”的戰略思路。先后在印尼、捷克等國家建立生產基地，成功收購西班牙Cubigel公司，設立了北美和歐洲研發中心，并積極參與“中捷工業園”建設。加大海外自有品牌業務投入，深度融入全球產業鏈、價值鏈和物流鏈。

三、相關啟示

（一）借好國家政策的東風

在國家層面上，把國企改革作為深化改革的一項重要內容；在省級層面上，四川省委、省政府的高度重視，將長虹放在全省國企改革率先試點的位置，再加上國家至省市出臺的各類文件和方案，為長虹公司的成功改革轉型指明了方向，注入了政策動力，形成了有效制度支撐。

（二）抓好政企改革的關鍵

政府以打造企業獨立市場主體地位為出發點，推進下放投資決策、選人用人、薪酬分配等方面的權力，提高企業自主選擇、自主拓展、自我決策的權利。同時，通過在體制機制上形成有效的治理結構，使企業的權、責、利能夠相互協調相互約束，使政府與企業之間逐步建立以產權關系為紐帶的出資人管理關系，加快實現以管企業為主向管資本為主的轉變，管理體制上由粗變精、管理方式上由多到少，使企業的市場主體地位持續提升，并進一步提高監管工作的科學性、有效性。

（三）緊握激發活力的核心

通過深化三項制度改革，有效激活了管理團隊、核心技術團隊以及普通員工的積極性，通過推動產業布局調整、產品創新，有效提升了企業的勞動生產率，使生產力和生產關系更加和諧，使企業內部的活力相繼迸發，為企業下一步的發展奠定了良好基礎。

（四）牢固產業創新的支撐

長虹公司著力實施創新驅動，推進智能服務、智慧城市、人工智能、新能源、智能汽車等新項目，這些新產業的布局將為企業發展帶來新動能；推進四大智能平臺建設聚焦產業創新，帶動了生產研發組織、管理流程等多方面的變革；結合“互聯網+”建立起的基于用戶和數據在各傳統產品線的共享、共用，衍生出新的商業模式，為長虹布局新產業發展注入更多新的活力，提高了有力的技術支撐。

（五）加強政企協同的保障

抓好國家將四川成德綿地區列為創新改革試驗區的國家戰略機遇，通過全面創新加速推動軍民融合發展；與四川省委深入實施“三大發展戰略”的治蜀興川方略有效結合，努力實現發展動力轉換轉型發展；與綿陽市確定的引進培育高新技術和戰略性新興產業以及電子商務和“互聯網+”現代服務業兩個“一號工程”深度契合，通過加快布局調整推動電子商務和新興產業發展，完善了產業鏈布局。